【回顾展望】东华医为HOS落地一年：智慧医院建设没有捷径

小周周的大柚子

“建设智慧医院，没有捷径可走，必须回归基础，对医院生产要素和业务流程进行全局治理，这是一项工作量巨大的系统性工程。但这是根本，若不将这些工作做扎实、做彻底，智慧医院的建设难见成效。”

2021年12月4日，在2021HOS院长论坛“基于数据治理和业务优化的医院智慧管理研讨会”上，东华医为科技有限公司董事长兼CEO韩士斌向与会的医院管理者们回顾了一年来的切身感触。

2020年11月，韩士斌在东华医为2020大健康IT新基建论坛上发布了面向医院用户的HOS（Hospital Operating System，医院综合业务操作系统）解决方案，引来业界对医院信息化建设模式的全新审视。HOS是东华医为经过20年行业积淀探索出来的一套智慧医院解决方案，其中两项核心任务是“生产要素治理”和“业务流程治理”。韩士斌认为，正是这两件事，支撑了医院运营管理的业务逻辑。

一年多来，东华医为的HOS理念已经得到榆林市第二医院、长治市人民医院等多家医院的认可。这一创新的医院信息化建设模式，正在帮助医院逐步解决资源表达不清楚、业务流程不顺畅、信息系统一体化设计难度大、管理者信息化建设获得感不强等问题。

坚持数字孪生理念建设智慧医院，HOS 2.0实现“三大升级”

眼下，最火热的概念莫过于“元宇宙”。韩士斌认为，“元宇宙”概念的出现并非偶然，是技术发展到一定程度的必然产物。从“数字孪生”到“元宇宙”，技术的发展已经将人类社会推动到一个更广阔的空间，数字空间将不再是物理空间的副本，而将成为“数字人”和“物理人”协同共生的新领域。

东华医为科技有限公司董事长兼CEO 韩士斌

“在医疗行业，元宇宙也有着广泛的表达场景和想象空间。届时，虚拟诊室将不仅仅停留在目前的概念层面，而是真实的存在；远程康复、远程医疗将变得可触达、可感知，迎来真正发挥价值的时代。东华医为坚持把数字孪生的理念引入医疗信息化领域，就是在为未来发展打下坚实基础。”韩士斌认为，东华医为推出的HOS，其治理过程就是应用数字孪生的逻辑，孪生智慧医院的过程。

“孪生智慧医院”需要一套完整的方法论，东华医为将其提炼为“生产要素治理+业务流程治理+流程作业化表达”。“生产要素治理”将真实世界中医院各类资源在IT系统中进行1:1的准确标识与表达；“业务流程治理”对医院业务流程以作业原子化方式进行全局化梳理，基于医院发展战略构建业务流程、基于流程配置资源、基于流程框架决定组织架构；“流程作业化表达”将生产要素与流程作业进行完整的精准匹配，通过流程作业库、规则指标库的建设与管理等工作，对流程运行进行监控与评价。基于上述治理体系和治理结果，HOS再通过数智中台驱动各个业务流程闭环可控、协同智能地开展工作，从而使医院具有“孪生与智慧”的特性。

上述方法论的落地需要技术与应用的双重支撑。因此，东华医为打造了BDM（Business Definition Master）支撑HOS的应用协同。BDM包含统一项目管理、医为百科、AI中台、流程作业管理、权力系统、生产资料管理六大应用底座，这六大底座对HOS的基础数据和作业流程进行统一管理，从不同维度为各业务系统提供支撑。HOS体系下的应用系统包含东华自主研发的医院信息系统iMedical序列产品。该序列产品也进行了全新升级。新版本的iMedical实现了“超融合工作站”，通过多屏控制技术实现“多端协同”；基于多网融合打造的物联网平台，能够智能规划行为轨迹，有助于“智慧病房”建设。

韩士斌透露，东华医为将在近期推出HOS 2.0版本，其建立在“BDM+全新iMedical”的基础之上，主要实现“三大升级”。

能力升级。HOS 2.0将引入“医院业务流程管理与评价”功能，实现流程可见、可控，管理者可按需订阅流程。东华医为在HOS中内嵌了超过20000个各类属性配置，支持近3000条业务流程的IT运转，仅门诊业务就包含近150个流程。在HOS 2.0中，可以清晰看到每个业务流程的人员配置、资源消耗等情况，并结合不同的管理主题进行多类指标分析。对于东华医为而言，交付给医院的不再是一个业务模块，而是一系列经过梳理与优化的业务流程；对于医院管理者而言，可以通过流程信息清楚看到医院业务走向，实现医院管理运营的精准可控。“这是HOS 2.0全新的实施方法，也是赋予医院的全新能力。2022年，东华医为将从门诊业务开始，帮助医院用户逐步升级这一功能。”

体验升级。东华医为对HOS的系统界面与交互设计进行了全新升级，HOS 2.0将带来“操作系统级”的用户体验，支持平铺式二级菜单导航、系统功能导航返回、已打开应用快捷入口等功能，帮助各类用户快速上手、熟练操作。

服务升级。HOS坚持采用SaaS（软件即服务）订阅模式，以年服务的方式和用户签订协议，在合同有效期内向医院用户实行“五打开”服务，包括：产品授权打开、产品升级打开、接口需求打开、新需求打开、按需配置人工服务不受限开放。“孪生智慧医院的建设离不开生产要素治理与业务流程优化，这两项工作没有止境、一直在路上。如果没有订阅服务新模式的支撑，很难可持续发展。”韩士斌表示，2022年，东华医为将联合华为、深信服等合作伙伴，持续扩充订阅模式的服务内容，将部分IT硬件设备，包括安全设备等纳入订阅服务中。

回归基础，推动医院业务活动与资源配置的深度融合

近年来，随着人口结构演变、医疗改革深化等外部因素影响，不少医院收不抵支的程度加剧，运营管理面临全方位挑战。而在医改政策层面，多箭齐发，敦促公立医院转换发展模式、提升运营管理水平的号角声已日渐急促。

《关于加强公立医院运营管理的指导意见》等多份文件都明确规定：公立医院要对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用，重点关注各类业务活动内涵经济行为（即该项活动可以获取收入或耗费人财物等资源）的事项。

不过，医院管理者通常难以准确掌握医院资源的使用与消耗情况，更无法对其进行有效优化与针对性调整。一个常见的困境是：在是否需要添置设备、增加人力等资源配置审批中，由于客观论证的数据依据不足，院长或科室管理者通常只能依靠经验或感觉做出决策。

为什么医疗机构在“向管理要效益”这条路上走得如此艰辛？东华医为科技有限公司HRP事业部总经理韩光认为，关键问题之一在于：医院内部信息数据链的孤立现象非常严重，“医疗业务运行”的信息化建设与“资源使用管理”的信息化建设通常是并轨运行的两条线，两者虽在数据层面有部分交互（如收入药品等业务自动生成凭证、计费耗材医嘱核销出库等），但远远没有达到深度融合的水平。

东华医为科技有限公司HRP事业部总经理 韩光

“业务活动和经济资源配置活动是同一事项的不同表现，经济资源配置活动需要服务和服从于业务活动。”韩光认为，从医院经济管理的实际需求出发，推动医院业务治理改革已势在必行，医院管理者需要一套切实可行的方法与工具。

东华医为基于“孪生智慧医院”的方法论，帮助医院实现业务与资源的深度融合。首先，通过生产要素的全局、全域IT表达，找到“资源在哪里”；再通过作业及流程的全面梳理（注：作业，即提供一项服务所需要的一系列活动或业务环节），发现“资源消耗在哪里”；接着将生产要素与作业流程进行完整、精准匹配，实现每个业务中生产要素使用与消耗情况的全程记录与可追踪，评价“资源消耗是否合理”。在此基础上，医院才有可能实现合理配置资源、控制运营成本、提升运营效率等管理目标。

服务消耗作业、作业消耗资源，这是作业法理论模型的核心理念。以一台“经心尖主动脉瓣生物瓣膜置换手术”为例，东华医为帮助医院梳理出11条业务流程、34个作业、11个作业地点，与此对应的生产要素包括11个岗位的人力资源、64个手术高值耗材、86个手术低值收费耗材与202个手术低值不收费耗材、142台设备等，再将其通过数字孪生在系统中进行信息化表达。“只要生产要素与作业流程的颗粒度足够细，就能清晰看到每一个业务节点的资源投入与消耗情况，从而进行成本核算，并通过对标发现不合理与待改进的地方。”

韩光认为，通过上述方式的深度治理后，可以帮助医院实现三大管理目标：

第一，有助于科学配置资源、优化资源配置。由于医院有能力获取人工、药品、耗材、设备、固定资产等资源的真实消耗情况，就可以对资源配置进行科学测算，为各项作业的资源消耗水平设置标准，从而为医院打造“预算联审联控管理体系”“物资耗材采购联控体系”奠定基础，有利于落实公立医院全面预算管理制度等政策要求。

第二，有助于通过绩效手段拉升医院职工的积极性。医院的绩效考核方式，可以从原有粗放的成本绩效奖+单项奖的模式向基于劳动价值的绩效分配模式转变，有助于推动医院职工转变意识，主动创新，提高医疗作业过程执行效率，同时有助于提升成本管控意识，养成习惯，杜绝浪费。

第三，有助于推进医院管理精细化、信息化建设。按照国家和行业已发布的医院信息化建设标准，加强医院内部运营管理信息系统建设，促进实物流、资金流、业务流、信息流四流合一。

2019年，东华医为确立了三大发展战略。其中，产品战略是“孪生与智慧”，客户成功战略是“赋能客户，与客户相互成就、共同成长”。韩士斌认为，“HOS+订阅服务”已经是东华医为客户成功的最佳实践。而在即将过去的2021年，医疗行业“智慧管理”建设热潮为HOS迎来快速发展创造了绝佳的市场机遇。未来，东华医为将继续秉承初心，与医院用户一起“回归”基础，踏踏实实地进行数据治理与流程优化，真正让智慧医院建设助推公立医院的高质量发展。